Se demanda trabajo en equipo, pero se premia lo que se consigue individualmente: Se necesita TRATAMIENTO

Los expertos en organización han demostrado las excelencias del trabajo en equipo y su impacto positivo en los resultados; quizá por ello, un gran número de organizaciones se esfuerzan –en la mayoría de los casos con poco éxito- por crear una cultura basada en el aprovechamiento de las capacidades de los individuos trabajando en interacción.

“Dime de lo que presumes y te diré de lo que careces”, dice el refrán y algo así pasa con el tan manido trabajo en equipo; es más lo que se dice que se hace, que lo que realmente se hace y las causas, en un gran número de casos, residen en el propio sistema de medición del rendimiento de la organización, en la propia cultura organizativa.

Todo el mundo dice que trabajar en equipo es muy importante porque se generan sinergias y mejores resultados, que trabajar en equipo es una competencia esencial para poder entrar en su compañía, que si no se trabaja en equipo no se puede mejorar, etc. Sin embargo, la cuestión que deberíamos plantearnos sería ¿está realmente nuestro sistema de apreciación diseñado para fomentar realmente el trabajo en equipo?

Se demanda que se trabaje en equipo, pero se premia lo que se consigue individualmente. En no pocas ocasiones, los sistemas de compensación y promoción sólo premian lo tangible y tradicional; es decir, los resultados de ventas o productividad, sin entrar a apreciar siquiera quién o quiénes otros han colaborado en la consecución de unos objetivos excesivamente, valga la redundancia, “objetivos”.

Stephen Covey relata como en una ocasión un director general de una compañía le llamó muy preocupado porque sus directivos eran muy egoístas y no colaboraban entre sí. “sencillamente, no quieren cooperar, podríamos producir mucho más si trabajásemos en equipo y colaborásemos” decía el director. La pregunta que hicieron al director fue: “¿cuál es la recompensa por no cooperar?” No existe ninguna recompensa por no cooperar; las recompensa por cooperar son mucho mayores”.

En una pared del despacho de aquel hombre había un cuadro cubierto por una cortina. En el cuadro había unos caballos de carrera alineados en una pista; cada uno de estos caballos tenía la cara de cada uno de los directivos y, al final de la pista había un cartel con un bello paisaje de las Bermudas. Una vez a la semana en la sesión comercial el director general reunía a todos los directivos de venta y les hablada de cooperación, les instaba a trabajar en equipo y les decía “trabajemos juntos; si lo hacemos todos ganaremos más dinero”; después retiraba la cortina del cuadro y les decía “¿quién de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas para él y su pareja”.Este director general quería que sus equipos cooperasen y trabajasen colaborativamente, pero el sistema de recompensa estaba basado en que el éxito de un directivo suponía fracaso de los otros.

Pues bien, esto ocurre en un gran número de organizaciones que demandan incluso en su selección un perfil profesional en el que el trabajo en equipo sea característica fundamental y luego sitúan a sus profesionales en una situación de competencia interna en la que no cabe la cooperación.

Por otra parte, la mayoría de las compañías diseñan su modelo de organización pensando en la forma más eficaz para ganar el mercado y servir a sus clientes. Crean departamentos, divisiones, estructuras de soportes y, en un esfuerzo por conseguir una mejora de resultados, conforman unidades de negocios que, con cierta autonomía, pueden incluso llegar a competir entre ellas. Hasta aquí todo es sano, es acertado y bueno. Sin embargo, la patología comienza cuando estas unidades en su afán por parecer mejores que sus homónimas, empiezan a mostrar comportamientos negativos y disfuncionales que van en contra de las otras unidades de negocio que son parte del mismo todo empresarial. Se forman tribus o “reinos de taifas”, silos o feudos, que lejos de colaborar y ganar sinergia en pro de los resultados globales de toda la corporación, intentan encontrar sólo soluciones a sus propios problemas y destacar por encima de las demás unidades. Puede que no obtengan buenos resultados, pero que los del resto de las unidades sean peores que los de la suya, parece convertirse en el principal objetivo.

Y esto, suele ocurrir también porque los sistemas de reconocimiento y sanción o de premio y castigo que se utilizan en la mayoría de las organizaciones, lejos de disuadir estos comportamientos los fomentan. Se suele compensar en mayor medida por lo que consigue cada unidad de negocio, -incluso como antes apuntábamos por cada individuo- o por cada una de las partes aisladamente, que por lo que se consigue por toda la empresa, por el todo organizativo.

¿Cuál es el tratamiento más eficaz para combatir esta invasiva dolencia? o lo que es lo mismo, ¿qué hacer entonces para trabajar en equipo?

Respecto a su tratamiento hay dos:

1. uno médico o blando, “no haga eso, va en contra del resultado global de la empresa, aunque a usted y a su unidad le beneficie”, y

2. otro quirúrgico o duro, que consiste en revisar nuestros sistemas de promoción y compensación, sin olvidar que al igual que no se puede cambiar de frutos de un árbol sin cambiar su raíz, tampoco se puede cambiar actitudes sin modificar los procedimientos. 

Trabajar sobre las actitudes y comportamientos equivale a arrancar las hojas del árbol, pero el fruto que dé el equipo será el mismo si la raíz sigue siendo la misma. Por ello en línea con el tratamiento un quirúrgico más agresivo, lamentablemente, como muchas veces ocurre en la misma cirugía, puede que no quede más remedio que para salvar “el todo” organizativo haya que amputar a aquel miembro o sustituir al responsable de la unidad que fomenta la independencia e impide las sinergias, mata las ideas, aborta la innovación y aniquila la interdependencia de su empresa; es decir, el que impide el trabajo en equipo.

Algunas CLAVES para llevar un equipo a la excelencia

7 claves para llevar un equipo a la excelencia:

1. Planificar
2. Normas
3. Equilibrio trabajo-descanso-familia-..
4. Comunicación
5. Reacción ante la adversidad
6. Tomar decisiones
7. Personas

1. PLANIFICAR:

Planificar adecuadamente las actividades es uno de los factores más importantes del trabajo en grupo. Cada uno de los integrantes debe conocer perfectamente sus funciones dentro del equipo.

2. NORMAS:

Establecer normas básicas de grupo que vayan más allá de los puramente técnico. El respeto por los compañeros, por la competencia, por el objetivo, así como la confianza y la generosidad entre los miembros son aspectos fundamentales.

3. EQUILIBRIO:

Mantener un equilibrio que permita trabajar, descansar y disfrutar del tiempo de ocio es importante para que las cosas funcionen dentro de un equipo. Convertir el sacrificio en diversión.

4. COMUNICACIÓN:

En todo grupo debe existir una comunicación abierta y directa. Es clave que todo se pueda hablar. Es imprescindible que haya libertad para opinar y disentir.

5. Reacción ante la ADVERSIDAD: 

Nada que venga de fuera puede afectar al equipo. Para ello, una constante puesta en común, además de alegría y motivación.

6. Tomar DECISIONES: 

El gestor del equipo debe transmitir confianza y dejar un espacio para la creatividad.

7. PERSONAS: 

Trabajar con un grupo es no olvidar nunca que se trata de personas y por tanto es necesario tener en cuenta las emociones.

5 frases finales para reforzar:

1. Los profesionales de un equipo tienen que tener la impresión de que dan más de lo que reciben y eso es síntoma de salud de un equipo.

2. Pero no basta con liderazgo, proyectos y respeto. Aún así, poco va a funcionar un equipo sino hay compromiso. Respeto y consideración hacia cada profesional, existencia de proyectos y liderazgo integrador son puntales para el desarrollo de un equipo. El capital del fondo de un equipo es el compromiso de sus miembros, el cual nunca surge porque dichas personas sean buenos y bondadosos profesionales, sino porque se ha sabido crear un juego social en el que a cada uno de ellos le importa verse valorado positivamente y ganarse un prestigio.

3. Los proyectos son algo así como el latido cardíaco de los equipos

4. Se carece de políticas y estrategias para apoyar liderazgos integradores en el nivel más cercano al profesional de la salud.

5. La mejor estrategia para un equipo es saber hacer confluir intereses personales con los del grupo.

2º PLATO de Equipos: Cine (Sister Act), cine (Erin Brockovich), cine (En Busca de la felicidad) + CINE POR FAVOR (Gladiator),

Después del primer plato de la semana pasada, nos vamos al SEGUNDO PLATO: Cine, cine, cine + CINE POR FAVOR, como diría Luís Eduardo Aute: Sister Act, Eric Brockovick, En Busca de la felicidad y Gladiator

1. Sister Act, me sirve para hablar de trabajo en equipo; para hablar de cómo intervenir en personas que, a mi juicio, deben mejorar su comportamiento, actitud o habilidades; para hablar de cómo hacer una crítica; para hablar de cómo abordar posibles situaciones conflictivas utilizando la empatía, como plantear objetivos progresivamente y en escalera, ….. No nos olvidemos del trabajo de dirección del coro que hace Whoopi Goldberg

2. 'Erin Brockovich' una clase magistral sobre inteligencia emocional. Como si de un manual de recursos humanos se tratase, Erin Brockovich revela secuencia tras secuencia un catálogo de ideas sobre cómo desarrollar la inteligencia emocional en el entorno laboral.

3. En busca de la felicidad, con Will Smith: Es el individuo en organizaciones humanistas la fórmula que mejor puede ayudar a que seamos más felices, tal como apunta la película. Nos habla de Resiliencia, Responsabilidad, Actitud. Con una entrevista de trabajo genial, con empatía, tomar las riendas, ingenio,...cuando además lo tenía muy difícil:

- Soy Chris Gardner. ¿Cómo está? Buenos días (estrechando la mano a los seleccionadores). He estado pensando durante media hora una historia que explique por qué estoy vestido así. Y quería inventar algo que demostrara cualidades que ustedes seguro que admiran como seriedad y diligencia, trabajo en equipo o algo así. Y no se me ocurrió nada. La verdad es que me arrestaron por no pagar unas multas de estacionamiento y vine corriendo desde la estación de policía.
- ¿Qué hacia antes de ser arrestado?
- Estaba pintando mi piso.
- ¿Ya está seca la pintura?
- Eso espero.
- Parece que fue el mejor de su clase en la escuela secundaria. ¿Entre cuántos alumnos?
- Doce. Era un pueblo pequeño. Pero también fui el mejor de mi clase en la Armada, éramos veinte. ¿Puedo decir algo? Soy el tipo de persona que si no sabe una respuesta le diré que no la sé. Pero le apuesto a que sé como encontrarla y que la encontraré. ¿Le parece justo?
- Chris, ¿qué diría si alguien se presenta sin camisa en una entrevista y yo lo contratara, qué diría?
- Seguro que traía unos bonitos pantalones.

Y todo ello con actitud positiva ante la vida, espíritu deportivo para superar dificultades y fracasos, valorar lo que se tiene sin compararse con los demás y, sobre todo, tener en cuenta a las personas

4. Y "Gladiator" La utilización de la película (y de la música) que hizo Guardiola, entrenador del Barcelona antes de la final de Roma se basa en la idea de que el ambiente de trabajo es muy importante para los resultados (42 por ciento). El auténtico liderazgo (como el de Pep Guardiola) genera un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. "Cuando las cosas van mal, jamás les grito. Jamás. Les grito cuando ganamos 4-0. Cuando perdemos, jamás les grito, porque si perdemos hay razones, y ellos sufren porque lo quieren hacer bien. Quieren sacar las cosas adelante y, como les entiendo, intento generar soluciones para que puedan jugar mejor". Liderazgo Guardiola

PALOMITAS Y REFRESCOS para facilitar la visualización de las películas de cine:
UNAS PALOMITAS para acompañar estos ratos de cine y hacer más fácil el TRABAJO EN EQUIPO:

Unir sentimientos es la esencia de un equipo. Añadir a lo técnico un plus emocional, no sólo es más agradable, sino también más rentable.

Un equipo en "sinergia efectiva" es aquel que tiene las siguientes polaridades emocionales:

1. Está Cohesionado alrededor de un liderazgo (pueden ser una o más personas, siendo que cuanta más sean mejor será la cohesión).
2. Con alta autoestima en su quehacer profesional.
3. Cooperando con el resto de los compañeros.
4. Ilusionados por lograr metas.

Equipos predominantes en sinergia de mantenimiento pueden fallar en uno o varios de los puntos señalados.Su productividad será mínima si están:
♦ Disgregados
♦ Con baja o nula autoestima
♦ Compitiendo entre ellos
♦ Desazonados o claramente desesperanzados en relación a las metas que persiguen.

Equipo en sinergia efectiva. El equipo está cohesionado, en cooperación, con autoestima y cohesionado. Las personas tendrán sentimiento de mutuo respeto, confianza, orgullo de pertenecer a este equipo y por el trabajo realizado se sentirán animosos de cara al futuro.

El Peligro de esta posición:
1. Cansancio del núcleo que lidera el equipo
2. Falta de proyecto que ilusione y que lleve a situar a cada miembro a sus propios objetivos egoístas

3. Pasar a competir en lugar a cooperar.


Equipo cohesionado en posición de competitividad interpersonal: Hay competitividad entre la mayoría de sus miembros.

Peligro:
♦ El problema de este equipo es que no sabe combinar las ambiciones de sus miembros
♦ Puede que incluso se critiquen entre ellos e
♦ Incluso que se pongan zancadillas.

Equipo cohesionado pero carente de ilusión: no hay competitividad sino más bien una desesperanza aprendida. Es un equipo que puede funcionar bien porque sus miembros mantienen una buena autoestima. Y orgullo por hacer bien el trabajo., también por el hecho de que en la base existe un respeto interpersonal. Pueden que no esperen ya nada de su empresa y puede que hayan sido engañados reiteradamente.

Oportunidades En todo caso un líder que pretenda sacarles de la rutina, deberá apelar más a grandes grandes proyectos que serán analizados desde el escepticismo,

Equipo disgregado pero con buena sintonía personal: Estamos ante un equipo en el que van a predominar descaradamente las normas de compadreo. “campar cada uno por su lado haciendo lo mínimo” Los miembros de este equipo pueden ser que hasta se lo pasen bien porque una parte de la energía se desviarán a juegos sociales.

Oportunidades Hay que crear nuevos retos colectivos con sensación de ganancia. Máxima eficacia de esta táctica si se acompaña de cierto riesgo personal.

Un equipo enfermo tiene estas características:

♦ No tiene un objetivo común
♦ sus miembros no disponen de metas concretas
♦ No tienen un sistema de consecución de objetivos
♦ Desconfianza entre los profesionales que forman parte del grupo
♦ Falta de refuerzo tras la consecución de los objetivos
♦ Líderes que no motivan y no dan a cada persona su importancia

♦ Falta de comunicación

Un equipo sano se caracteriza por:

1. Tener un propósito claro
2. Contar con un líder que negocia con los miembros del equipo el reparto de tareas
3. El equipo lo conforman personas con conocimientos y habilidades que fomentan el intercambio y que se formen para mejorar
4. Tener un sistema de reconocimiento y recompensa
5. EL equipo se basa en la flexibilidad y autonomía para sus integrantes
6. Existir protección contra los bloqueadores de creatividad
7. Y todo tiene como elemento cemento una comunicación proactiva, basada en la credibilidad de las personas, el dialogo, la participación, la escucha, el contenido fácil, la claridad, la utilización de canales físicos y tecnológicos y la importancia de tener en cuenta que lo importante de comunicar es llegar.

Y lo que hace que un equipo funcione son:
1. La sinergia de mantenimiento, es decir, buenas relaciones interprofesionales
2. SINERGIA EFECTIVA, basada en dos cosas:
♦ que cada persona del equipo sienta que su saber ocupa lugar, que da y que recibe
♦ que existe un proyecto de equipo conocido por las personas del mismo, compartido en gran parte y que además ha sido objeto de la participación de las personas que lo conforman
3. Y para terminar unas dosis de comunicación y un buen liderazgo.

Ingredientes para tener un equipo con emoción

Hablar de EQUIPO, equipo y analizarlo desde el cine

Hablar de equipos es para mí, hablar de 5 aspectos fundamentales. 

 1. El clima, el ambiente, las relaciones que hay en el equipo, que cuando existen de forma adecuada generan una SINERGIA de MANTENIMIENTO, importante para el funcionamiento de los equipos 

2. El RECONOCIMIENTO del SABER de las personas que conforman el equipo, ligado a lo que se da y lo que se recibe 

3. La existencia de un PROYECTO conocido y compartido y a poder ser en el que las personas que forman parte de él, sienten que han participado en su definición 

4. La COMUNICACIÓN existente entre las personas que forman parte del equipo 

5. El LIDERAZGO, su estilo, su saber hacer, su qué y su cómo, sus capacidades y competencias, sus habilidades y actitudes.

PARA EMPEZAR, como entremeses, NOS VAMOS AL CINE: 

Si es usted aficionado al cine recordará bien “Los intocables” de Brian de Palma, probablemente recordará una escena en la que De Niro-Al Capone se pone en pie, en una reunión de compinches pezzonovantes (“peces gordos”) y pregunta a los reunidos si conocen lo que más le gusta al propio Capone. 

Las respuestas son chocarreras y tópicas: “¡El dinero!” “¡Las mujeres!” “¡El alcohol!”. Capone niega con la cabeza, recoge un bate de béisbol que le entrega un subordinado y pronuncia un bello parlamento que hoy podrían reproducir (quizá lo hagan) los expertos en recursos humanos. Viene a decir: ”No, lo que me gusta es el béisbol. El jugador está solo en la larga y azarosa jornada. Lanza, batea, corre, espera… lo hace solo pero forma parte de un equipo… es parte de un equipo y nunca debe olvidar al equipo…”. 

Los subordinados asienten mientras saborean habanos. Las palabras del jefe han subrayado, por la vía de la metáfora deportiva, una obviedad técnicolaboral: la emoción es apenas un velo tenue en las palabras hasta que la metáfora levanta ese velo y el bate despeja todas las dudas de futuro de uno de los comensales. Es la emoción la que ha intervenido en el desenlace de un problema laboral y necesitamos de la emoción como lubricante de la maquinaria de trabajo.

PRIMER PLATO: 2 películas más en esta sesión cinematográfica ligada al liderazgo. 

En estas dos películas podemos analizar y trabajar liderazgo, gestión de equipos, motivación y comunicación, entre otros aspectos 

1. “Invictus” A través de la historia de Mandela, Clin Eastwood nos señala que si bien hay muchas formas de liderazgo, la más relevante es aquella que consigue seguidores capaces de hacer más de lo que creían posible. 

Para ello, el líder debe ser capaz de animar a las personas a creer en sí mismos para lograr el cambio más allá del horizonte tangible. Esto es lo que algunos teóricos definen como liderazgo transformacional, transformar a la sociedad desde su esencia. Mandela busca la integración, y a través de ella la reconciliación social. 

El rugby se convierte en el instrumento con el que puede comenzar a unir a un pueblo fuertemente dividido: unirlo en la esperanza de ganar la copa mundial o, “cómo nos inspiramos para la grandeza”.Esta forma de liderazgo requiere la transformación real. El líder no sólo debe creer en la visión sino que debe comunicar esa visión en términos tangibles para que los demás vean esas posibilidades y estén dispuestos a actuar sobre ellas para el beneficio de todos. El mensaje es claro: Algo de esto falta en nuestros líderes actuales. 

2. "300", Un equipo de verdad La actitud de "Leónidas" y sus 300 espartanos en la batalla de las Termópilas es un buen ejemplo de lo que un equipo cohesionado puede llegar a conseguir (especialmente en situaciones adversas). Una gran compañía en la que el líder y sus colaboradores se identifican y se comprometen con los valores de la misma (coraje, disciplina, honor, camaradería), una organización en la que todos sus profesionales son rigurosamente seleccionados, entrenados y desarrollados desde su incorporación a la misma. 

 Para defenderse de estas amenazas, el líder de la organización selecciona a su mejor equipo de profesionales y les encomienda llevar a cabo la difícil misión de asegurar la supervivencia de su compañía. Todos muestran un gran compromiso y lealtad. Y no dudan en exponerse a los riesgos de esta misión, confiando en todo momento en su líder y en el resto del equipo. No disponen de los mejores recursos y no están en igualdad de condiciones pero funcionan como un auténtico equipo: EL MEJOR. 

Y de esta compañía Esparta, podemos extraer algunas claves que les hace ser un EQUIPO DE VERDAD con 

♦ Visión compartida
♦ Enfoque 
♦ Toma de decisiones 
♦ Roles complementarios 
♦ Diversidad del equipo 
♦ Aprendizaje continuo 
♦ Dinamismo del entorno. 

 La actitud de Leónidas y sus hombres en la batalla de las Termópilas es un buen ejemplo de lo que un equipo cohesionado puede llegar a conseguir (especialmente en situaciones adversas). Su éxito fue su mayor fuerza: EL TRABAJO EN EQUIPO Y en esta película, destaca el discurso final, lleno de fuerza, motivación, ganas, pasión, interés por despertar el interés de los suyos, credibilidad,......

"Nos queda un largo camino para que los servicios de salud estén realmente orientados a los #pacientes"

Os paso la entrevista que me hicieron en el blog, la esalud que queremos, uno de los blogs más interesantes que aborda la salud 2.0. Reflexiona sobre el nuevo papel del médico, el paciente y otros actores en la era de las TIC. La persona que lo lleva es javier J Díasz @JaviJDiaz. ël se define como periodista de eSalud, especialista en comunicación on y off line para pequeñas empresas y startups. Dice que disfruta construyendo y mejorando la reputación online. Y le encanta hacerlo, sobre todo, si el ámbito está relacionado con la tecnología y la sanidad, lo que se conoce como la eSalud, aunque también toca otros ámbitos.

Así dice la entrevista que me hizo:

Joan Carles March es una de las personas en nuestro país -y posiblemente fuera de él-, que más sabe empoderar a pacientes gracias a las nuevas herramientas 2.0. Lo hace en su día a día, en la Escuela de Pacientes, y en las charlas y conferencias en las que participa por toda España siempre que puede. Este médico mallorquín, afincado en Granada, tiene un discurso adelantado a su tiempo lleno de ideas que son todavía ciencia-ficción para las administraciones y los más férreos seguidores de la relación médico-paciente más tradicional. Hoy analiza los desafíos y obstáculos a los que se enfrenta la eSalud y la relación entre médico y paciente en este nuevo entorno.  

¿Hasta qué punto el empoderamiento del paciente puede cambiar o está cambiando la sanidad?

Ojalá la hubiera cambiado. Nos queda un largo camino para que los servicios de salud estén realmente orientados a la ciudadanía, a los pacientes y familiares. La realidad va más despacio, lo que no quita que ande. En este tema hay mucha declaración, mucha palabra en las estrategias y menos realidades de las que nos gustaría. 

Dar poder siempre es difícil, sin embargo el empoderar al paciente tiene que verse como un tema de sinergias, de ganar-ganar. No de ganar los pacientes para perder los profesionales. Esa visión no es la inteligente: el que ganen los pacientes ayuda a que ganen los profesionales porque un paciente activo, un paciente experto, un paciente formado e informado es un paciente que tienen menos reingresos hospitalario dentro de los 30 días desde el alta que un paciente menos activo (12’8% vs 28%), ha sufrido menos errores médicos (19’2% vs 35’8%), sufre menos descoordinación entre profesionales sanitarios (12,6% vs 41,8% en los pacientes menos activos), tiene mejor comunicación con los profesionales sanitarios (86,8% vs 51,4%) y tiene menor pérdida de confianza en el sistema sanitario (15,1% vs 59,8%)

El verdadero cambio ocurrirá cuando entendamos que el paciente es uno más en esta historia de la relación entre profesionales sanitarios y pacientes. Cuando se habla de ella, se dice de la necesaria coordinación entre médicos/as y enfermeros/as y yo creo que a este dueto, hay que añadirle un tercer personaje porque además del experto en la enfermedad, el/la experto/a en cuidados, existe el/la experto en su enfermedad y éste es el paciente. Hay que pasar de hablar para los pacientes a hablar con los pacientes. La participación tiene que ser real y práctica.

"Hay mucha declaración, mucha palabra en las estrategias y menos realidades de las que nos gustaría" 

En ocasiones te he oído decir que la relación entre médico y paciente es una relación desigual ¿Qué es lo que provoca esta situación?

Es evidente que es una relación desigual. Los pacientes necesitan una relación diferente con los profesionales sanitarios: más horizontal, con mejor comunicación, con más empatía, con más ayuda, con mejor escucha, con más refuerzo,…..

Las personas con enfermedades crónicas vivirán con ellas toda su vida: van adquiriendo la experiencia única de “mi enfermedad”. Y ante ello, necesitan nuevas fórmulas de atención y de acceso. Quieren y pueden responsabilizarse de su control y para ello, necesitan formación e información desde el Sistema ya que se ve que es más eficaz si se percibe como un recurso más y si sus profesionales lo recomiendan. Y estas personas formadas e informadas deben dar formación, información y apoyo, con la colaboración d e los profesionales.

Los pacientes definen muy claramente que tipo de competencias quieren de sus profesionales que les atienden. Así, enlazan los elementos de habilidad y conocimientos técnicos (tener conocimientos e interés por la enfermedad, acertar en los diagnósticos y tratamientos, mantener una continuidad en la atención con seguimientos correctos o solicitar las pruebas precisas) con  los elementos relacionales, referidos a la comunicación y a la información (informar, escuchar, confiar, estimular las preguntas) y al trato (humanidad, amabilidad, respeto, interés, cercanía).

Y añado que en ese sentido, esa experiencia genera unos desafíos muy claros: 

1. Repensar la atención sanitaria: sistemas, redes, multisectorialidad, prevención, promoción, rehabilitación, otros  hospitales, otra primaria …
2. Reorientar las profesiones: nuevo liderazgo, distributivo, ceder a otros actores (papel de los farmacéuticos): a los pacientes
3. Empoderar a la ciudadanía y pacientes: importancia del paciente experto, de “lo local”, de la autogestión de enfermedades y el autocuidado

Y es que los pacientes con enfermedades crónicas necesitan, entre otras cosas, un diagnóstico sobre el individuo en su conjunto, intervenciones proactivas, preventivas y rehabilitadoras, tener en cuenta que el rol que juegan paciente y cuidador es cada vez  más importante, que necesitan una atención coordinada con “visión individuo” de todos los niveles de atención a lo largo del continuo de la enfermedad y además cobran mayor importancia las necesidades y prioridades de cada paciente (clínicas, emocionales, sociales, materiales e incluso espirituales).

"El rol que juegan paciente y cuidador es cada vez  más importante"

¿Qué hace falta en el sistema sanitario español para que iniciativas como la Escuela de Pacientes lleguen a todos los ciudadanos? 

Las iniciativas en España existentes son la Universidad de Pacientes y el Programa Paciente Experto en Catalunya; el Programa Paciente Activo del País Vasco; la Escuela Galeca de salud para ciudadanos; y la Escuela de Pacientes de Andalucía. Todas llegan presencialmente a más de 40.000 pacientes crónicos. Eso es poco, pero necesario para avanzar en otras CC.AA., en otras enfermedades y en muchos más pacientes. 

Hasta hace poco también había existido una iniciativa, de la cual me siento muy orgulloso, y es la Red ciudadana de formadores en seguridad del paciente del Ministerio de Sanidad, que trabajó con pacientes de Galicia, La Rioja, Valencia, Cataluña, Madrid, Castilla-La Mancha, Aragón o Andalucía. A ello, estoy seguro que contribuirá la Red de Escuelas de Salud que promueve el Ministerio de Sanidad, de la cual presido su Comité de Gestión. Ya hay muchas comunidades interesadas en avanzar en esta línea: Valencia, Murcia, Extremadura, Canarias, Asturias o Castilla-La Mancha.

Virtualmente llegamos a millones, con el espacio de intercambio virtual entre pacientes bajo el control de profesionales como ha sido Forum Clinic, con la comunidad de pacientes KronikoenSarea, con las aulas de pacientes de Castilla y León y con el extenso trabajo en redes sociales de la Escuela de Pacientes de Andalucía. Mucho queda por hacer y a ello se añaden iniciativas como Redpacientes o personasque, todas muy loables que están haciendo un trabajo muy importante como asociaciones como GEPAC, la Asociación Española Contra el Cáncer, FEDER,…. 

Todo ello es muy importante, pero insuficiente. El camino pasa por la implicación de los servicios sanitarios. En Andalucía tenemos acuerdos con los planes integrales (diabetes, cardiopatías, crónicos, ictus,…), con 180 unidades clínicas, con sociedades científicas, etc. Pasa, por tanto, también por trabajar con los profesionales sanitarios (el apoyo al seguimiento de los pacientes y a no sentirse solos entre consulta y consulta, puede ser muy importante) y como no con las asociaciones de pacientes. Proyectos como los descritos necesitan de la implicación y complicidad de las asociaciones de pacientes, ya que juntos hacen una alianza que ayudará a avanzar los proyectos de activación de pacientes, de trabajo en el autocontrol. Y luego los políticos que apuesten por ello con una visión no cortoplacista.

"Los pacientes 2.0 son personas más involucradas en su salud, que usan Internet como herramienta para ser más participes en ella"

¿Te atreverías a definir el perfil del paciente 2.0  español?

En primer lugar habría que definir que es un Paciente 2.0. Para muchos es solo un paciente que usa Internet para su salud. Otros defendemos que los Pacientes 2.0 son personas mucho más involucradas en su salud, que usan Internet como una herramienta que les ayuda a ser más participes de su salud. La mayoría de la población con Internet busca temas de salud, sobre todo personas más jóvenes y educadas. Es un síntoma de un cambio más radical, hacia los ciudadanos más capacitados-empoderados y comprometidos con su salud. 

Los pacientes 2.0 están llamados a tomar decisiones sobre su salud en una estrecha colaboración con los profesionales sanitarios. Internet es sólo una herramienta más, una puerta de enlace para encontrar información y socializar. Los verdaderos pacientes 2.0 no se creen todo lo que ven en Internet, sino que adquieren un conjunto de habilidades para encontrar información de calidad, aprenden a separar el grano de la paja.

Las personas con enfermedades crónicas siempre buscan sobre un mismo tema. La población general busca temas por temporadas. Por ejemplo, en primavera suben las búsquedas de temas de alergias o cuando se acerca el verano, sobre dietas.

Los estudios dicen que los usuarios de Internet que al menos una vez han utilizado son más propensos a ser hombres; de  16 a 24 años; estudiantes; que viven en una zona densamente poblada, con buen estado de salud y sin enfermedades crónicas.

En España, hay un 66% de los hogares que tienen Internet, el 58% de los mayores de 10 años se ha conectado a Internet alguna vez en la última semana. Es evidente que las redes sociales generan una nueva cultura, de compartir, de que cada persona puede generar información y eso democratiza las relaciones, pero sigue siendo muy largo el camino que recorrer.

En el estudio de red.es del ONTSI, encontramos algunas informaciones que nos complementan el perfil. La búsqueda de información y el correo electrónico son los dos usos más importantes de los internautas españoles, destacando los grupos de edad más jóvenes y los de mayor estatus social.

Internet es fuente de información sobre salud para el 29´9% de los españoles con una confianza de 3´9 sobre 10. El 29,8 de los internautas han buscado información sobre salud en la red en la última semana (con diferencias importantes entre comunidades, Asturias, la que más, País Vasco la que menos) y el 36´2% en el último mes, principalmente mujeres y personas entre 25 y 49 años.

La falta de fiabilidad de la información consultada y el riesgo de una mala interpretación de dicha información son las dos barreras más importantes que ven los ciudadanos españoles sobre Internet como fuente de salud. Buscan normalmente sobre enfermedades (40%) y también de medicamentos, de alimentación y estilos de vida saludables, de prevención y promoción o de medicinas alternativas. La mayor confianza está en las webs de organismos públicos y de publicaciones médicas, pero el 59% de consultas se van a sitios privados y el 12,8% a redes sociales. 

"La falta de fiabilidad y el riesgo de una mala interpretación, las dos barreras que ven los ciudadanos sobre Internet como fuente de salud"

¿Crees que las aplicaciones sanitarias son tan autónomas como un paciente necesita?

En 2012, en un estudio se pidió a los usuarios de Internet sobre el uso de aplicaciones de salud / bienestar en su teléfono móvil  y dijeron: 77% dijo que nunca lo utilizan; 7% declaró que no eran conscientes de ello; 6% dijo que lo utilizan menos de una vez al mes; 5% indicó que lo utilizan al menos una vez al mes (pero no todas las semanas); 4% afirmó que lo utilizan al menos una vez a la semana (pero no todos los días); 1% afirmó que lo usan todos los días o casi todos los días.

Es normal que las aplicaciones las conozcan gente joven, con un perfil tecnológico avanzado, en un entorno donde los enfermos crónicos depositan menos confianza en la red que la ciudadanía en general, tema que tiene que hacernos pensar muchas cosas en ese sentido de formación enredes sociales y uso de la web 2.0

Es evidente que hay un boom de aplicaciones en estos momentos y es preciso evaluarlas. Necesitamos saber para que les sirven y como sería la aplicación ideal. Lo que si se sabe es que entre la población se está extendiendo el uso de videojuegos con programas y complementos que permitan hacer ejercicio físico o de otros ámbitos que favorezcan unos estilos de vida saludables.

Nosotros hemos trabajado en una aplicación sobre cáncer de mama que se la han descargado más de 1.000 usuarias y ahora vamos a evaluar su pertinencia, utilidad, facilidad de uso,… También es bueno que a las aplicaciones participen pacientes como hicimos en la escuela de pacientes en colaboración con el Observatorio de Seguridad del Paciente de la Consejería de Igualdad, Salud y Política Social.

"El 72,8% de los pacientes desearía que sus médicos recomendaran recursos de Internet para temas de salud"

La tecnología ha acercado más el paciente al médico ¿Por qué no ha sido al revés y algunos médicos no quieren ni oír hablar de redes sociales ni Google?

La comunicación en la interacción asistencial genera importantes expectativas por

parte de los usuarios y las quejas se direccionan hacia la relación centrada en la superioridad y el conocimiento formal del médico, la actitud paternalista de los médicos que regañan, asustan, desacreditan otras fuentes de información o hacen prescipciones sin explicar la elección.

Los pacientes se identifican como actores activos en su proceso asistencial: necesitan expresar, preguntar, negociar las decisiones, ser considerados como conocedores de su enfermedad. Las expectativas del paciente de que su médico de familia le escuche, explique y tenga en cuenta su opinión son más elevadas que las de participar en la toma de decisiones; estas segundas dependen del problema estudiado: 

para dolor de pecho desea participar el 32%, y para problema familiar el 49%.  Los aspectos que más inciden en la variabilidad de la confianza son las opiniones que tienen los usuarios sobre su participación en la interacción con el médico, es decir, la posibilidad del usuario de expresarse, de ser escuchado y de participar en la relación con el médico.

Es verdad que algunos médicos recomiendan no entrar en Internet y creo que van contracorriente porque la gente entra y el problema es que no vaya bien informado para hacer una buena elección de la información. 

Existe una opinión generalizada positiva hacia el uso de los nuevos canales de comunicación entre los profesionales sanitarios por parte de los ciudadanos. El 72,8% desearía que sus médicos recomendaran recursos de Internet para temas de salud y el 71,9% que el médico gestione un blog o una web. Es verdad que quienes más lo dicen son gente joven pero los porcentajes son muy importantes. Por tanto renovarse o …. No se pueden poner puertas al campo. Gestionen blogs, receten webs como manera de reforzar la adherencia terapéutica y facilitar el seguimiento. Porque los pacientes experimentan a con los mensajes en redes sociales, claras mejorías emocionales y de conducta, que revierten en una mejora de su estado de salud.

"Algunos médicos recomiendan no entrar en Internet y creo que van contracorriente"

 La iniciativa andaluza de la escuela de pacientes, ¿crees que se podría extrapolar a nivel nacional impulsada por un organismo públiso?, ¿lo ves factible?

Creo que la Escuela de Pacientes puede ayudar a impulsar los programas de paciente experto en España. Ya hace más de un año que hicimos la declaración de Granada donde decíamos que la formación de pacientes entre pacientes debe ser considerada un derecho, y desde entonces ha habido avances en interés, en ganas de hacer cosas, en intentos de coordinación, en talleres, en pacientes formados, en evaluaciones o investigaciones desarrolladas (nuestros primeros resultados son excelentes), en enfermedades abordadas aunque también hay en algunos temas pasos atrás como en la Red Ciudadana de formadores en seguridad del paciente o no sabemos muy bien que va a pasar con ForumClinic. 

Yo soy optimista. Nosotros desde la escuela de pacientes acabamos de abrir un espacio en Internet para la formación e información de pacientes diabéticos y nuestra intención es hacer lo mismo en otras enfermedades en las que trabajamos. Es una manera de llegar a más gente, de Andalucía, de España y de Latinoamérica, donde tenemos importantes contactos para empezar a desarrollar conjuntamente iniciativas parecidas a la nuestra. Habrá que esperar los frutos de la Red de escuelas de salud para ciudadanos. Es pronto aún y el ritmo es lento, pero el tema de los pacientes formados e informados, expertos o activos es imparable. Un ejemplo es que en el próximo congreso de atención al paciente crónico que se realizará en Sevilla en marzo del 2014, se realizará la primera conferencia nacional de pacientes activos. Un nuevo impulso para un proyecto que necesita un crecimiento exponencial para llegar a más gente. Su salud, calidad de vida, autoestima, lo necesita.

“Hay que liderar con corazón y alma, y eso es honestidad, humildad, humor y hechos” Mi entrevista en ib3 radio

El doctor Joan Carles March es un médico pollençí que lleva más de 20 años viviendo en Granada, sede de la prestigiosa Escuela Andaluza de Salud, de la que, tras esa larga trayectoria profesional, ha sido nombrado director. Además, el doctor March es doblemente noticia por la publicación del libro del que ha sido coordinador, Liderar con corazón, ya disponible en las redes para ayudar a los gestores a mejorar en sus lideratos. Salut i Força Ràdio entrevistó a quien es además colaborador de este periódico. Ésta es la versión en papel de aquella interesante entrevista.

P.- ¿Se añora tras todos estos años o está a gusto conviviendo con sus conciudadanos andaluces?

R.- Uno siempre intenta adaptarse a donde vive, pero también uno siempre añora ‘sa roqueta’; además yo soy pollençí de nacimiento y los pollençins somos muy pollençins… Tengo mucha familia y muchos amigos en Mallorca. La tengo siempre presente. Colaboro con Salut i Força y con otros medios de comunicación porque creo que siempre se ha de estar presente donde uno tiene las raíces.

P.- Comencemos, si le parece, por el libro ‘Liderar con corazón’ que usted ha coordinado. ¿Qué se encontrará el lector que se decida a aventurarse por sus páginas?

R.- Es un libro coral, donde ha escrito mucha gente, y es el fruto del trabajo de un grupo de profesionales que yo coordino. En este libro uno puede encontrarse el trabajo de una psicóloga deportiva que estuvo ligada al Mallorca, Patricia Ramírez; podrá encontrar palabras de Alex Rovira, uno de los escritores que ha vendido más libros en España; además de reflexiones de expertos en gestión, del coaching, como Eva Collado, Miguel Ángel Máñez, Fernando Álvarez La Trinchera, Iñaki González, José Luis Bimbela, juntamente con gente de mi equipo y de un grupo de liderato. Todas estas aportaciones le sirven a alguien que dirige, que lidera un grupo de personas, sea del mundo de la sanidad o de cualquier otro, para saber cuáles son las habilidades que precisa para ello, emocionales, comunicativas, de participación. Todo ello puede ayudar a que un liderato tenga más éxito, sea más eficaz y que las organizaciones sean más eficaces y tengan mejores resultados.

P.- Un mensaje, emocional…

R.- Sí, ésa fue nuestra idea. Nuestro grupo ya hizo hace unos años un libro titulado ‘Equipos con emoción’ que también iba en esta línea. Entonces nos introdujimos en mil equipos, sanitarios en su mayoría, buscando saber qué pasaba, qué hacía que un gran equipo tuviera un buen clima o un mal clima, unos buenos resultados o unos malos resultados. Y vimos que las buenas relaciones interpersonales, que se respeta aquello de lo que uno sabe y se tiene en cuenta. Y una tercera cosa, como es tener un proyecto consensuado donde uno sienta que sus ideas están reflejadas.

P.- Y de esa experiencia extrajeron material para su nueva investigación…

R.- Es que tras analizar estos tres aspectos nos dimos cuenta que nos quedaba otro muy importante, que es que en ocasiones un grupo es peor o mejor en función de quien lo dirige o no lo dirige. Por eso, a partir de ahí nos pusimos a estudiar a los jefes, a los líderes, si las cosas se hacen de acuerdo o por ‘ordeno y mando’, como se han de adaptar las personas a cada momento. En ambos casos hemos hecho un trabajo de investigación al respecto. Y a partir de ahí vamos dando ideas de cómo hacerlo mejor.

P.- Doctor, ¿es posible ejercer el liderazgo desde el corazón? No puede resultar inconveniente o, como decimos en las Islas, no puede ser que mezclemos ‘ous amb caragols’?

R.- Cuando uno le pone a algo, alma corazón y vida, como dice otro refrán, todo saldrá mejor. Cuando decimos ‘liderar con corazón’ queremos decir liderar con Halma, sí, con H. Le expondré una serie de Hs que son necesarias: Liderar con honestidad, porque una comunicación honesta llega mejor, es importante pensar antes de decir las cosas porque cuando algo que se ha dicho ha herido es más difícil cerrar esa idea; liderar con humildad, evitar que al dirigente se le infle el ego y hace daño a los demás y se lo hace a si mismo, por lo que hay que tener activado un PGP: P de por favor, G de gracias y P de perdón. Cuando un jefe actúa así da humildad al trabajo y recibe humildad.

P.- ¿Más Hs?

R.- Sí, ponerle a todo un poco de humor. Quiero reivindicar el optimismo. Creo que lo positivo abre y lo negativo cierra. Cuando hablamos en negativo generamos posiciones encontradas. Cuando hablamos en positivo generamos ilusión y participación. Hay que poner las cosas claras pero ponerlas en positivo. Otra H: poner habilidades, contagiar emociones positivas. Y con todo esto, en una situación tan difícil como la que estamos viviendo, hay que generar héroes, que lideren de corazón y alma y que ayuden a que las organizaciones y los equipos sean mejores.

P.- Estaría de acuerdo usted con la expresión ‘el liderazgo no se impone, sino que se expone’?

R.- Totalmente. Otra de esas Hs sería ‘hechos’, porque no hay nada mejor que el ejemplo. Los hechos hablan más alto que las palabras. Predicar con el ejemplo es básico y eso que dices de que el liderazgo se expone, no se impone, es fundamental para avanzar hacia ese liderazgo con corazón y con alma. En el libro, el oncólogo catalán Dr Baselga, habla de su vivencia con sus colegas del Servicio de Oncología del Hospital de Barcelona y dice: “tengo un equipo fantástico y tengo con ellos un pacto: hemos de crecer juntos, pero ese crecimiento ha de basarse en la excelencia de cada una de las personas y cada uno de nosotros se ha de sentir como el mejor y trabajar de forma autónoma. Mi trabajo como jefe es coordinar y aprender de cada una de esas personas”.

P.- Otra frase, en este caso del gran escritor vasco Unamuno: ‘Ganaréis, pero no convenceréis’. ¿Un mal líder es, precisamente, alguien que impone su mando, pero no convence a nadie y, por tanto, no implica realmente a sus colaboradores en un proyecto en común?

R.- En estos momentos un liderato que no fomenta la participación, que no hace que la gente se sienta implicada y sienta que ese proyecto es suyo, realmente se implicará mucho menos. En estos momentos de crisis gana menos, que ve recortados los servicios, que no tiene tantos medios, ¿qué lo puede motivar? Pues saber que cuando un jefe toma una decisión ha tenido en cuenta su opinión, que la ha buscado activamente, porque sabe que es el único modo de conseguir su implicación. De otro modo, esa persona actuará porque no le quedará otro remedio. Pero la clave de un liderato es sumar. Sumar las fuerzas.

P.- ¿Un líder con corazón, también tiene que hacer salir alguna vez dar un puñetazo sobre la mesa para evitar males mayores, o siempre debe poner buena cara, pase lo que pase?

R.- Se pueden decir las cosas con mucha eficacia sin necesidad de faltar a nadie. En ocasiones hay que admitir que se podrían haber discutido las cosas antes, que hubiera sido mejor que todos participaran, pero, por ejemplo, que ahora tal trabajo ha de estar hecho mañana y nos tenemos que poner todos a una. Hemos de dar participación cuando ésta es útil, es necesaria y aporta. Hay otros momento en los que en ese liderato son más importantes los resultados que las relaciones.

P.- Y ahora, doctor, pasamos a hablar de su designación como director general de la Escuela Andaluza de Salud Pública ¿Qué significa para un mallorquín asumir un cargo de tanta responsabilidad a un territorio hermano, como es Andalucía, pero a la vez lejos de nuestras islas?

P.- Primero, un honor. Es la institución en la que he trabajado durante más de 20 años. Esta escuela tiene 30 años y es la de más prestigio a nivel nacional e internacional. Es centro colaborador de la OMS, tiene funciones muy importantes en la Organización Panamericana de la Salud, trabaja en muchos países de Latinoamérica, Europa y África, en otras CCAA… Y además me enorgullece que es la primera vez que se elige a una persona de dentro de la organización para dirigirla.

P.- ¿Qué es, doctor, la Escuela Andaluza de Salud Pública y cuáles serán sus funciones como director general, ya que aquí, en Baleares no tenemos una institución similar?

R.- No, no la hay. De hecho, en España hay una Escuela de Sanidad en Madrid, ya con una trayectoria de muchos años y que se ha ido burocratizando un poco; está la Escuela Andaluza de Salud, y hay una escuela que trabaja una semana al año, que es la Escuela de Verano de Salud Pública de Menorca. Son instituciones, como la nuestra, que hacen docencia, formación de directivos y profesionales; tenemos un instituto de investigación que colabora en red con otros, investigando en salud pública, en servicios sanitarios; tenemos un Registro de Cáncer que está ligado a un importantísimo estudio europeo sobre nutrición y cáncer; además de todo esto hacemos consultaría y asesoramos a otras CCAA sobre las prácticas más adecuadas.

P.- ¿Y con los pacientes, los usuarios?

R.- Trabajamos directamente con los ciudadanos con una Escuela de Pacientes, tenemos un Observatorio de la Infancia, tenemos un Centro de Información de Medicamentos, trabajamos en la mejora de la participación de los profesionales y de los ciudadanos en la mejora de los consultas de los servicios clínicos.

P.- Sabemos que usted sigue muy de cerca la realidad de la sanidad balear y, de hecho, tenemos el placer y el privilegio de contar con su firma entre la nómina de colaboradores de opinión en nuestro periódico. ¿Es muy diferente la sanidad andaluza de la balear? ¿En qué se parecen y en qué se diferencian?

R.- En estos momentos tenemos en España un modelo sanitario en el que cada una de las CCAA trabaja de una manera para conseguir unos mejores resultados. Nos parecemos en el peso muy importante que se le da a la gestión, en el peso también muy importante que tienen los hospitales en la asistencia y en la necesidad de dar más impulso a la Atención Primaria, sobre todo en estos tiempos de crisis. Entre Andalucía y Baleares hay diferencias en políticas sanitarias, pero pese a esas diferencias dependientes de quien gobierne, creo que en ambos lugares hay que buscar un pacto por una sanidad que constituya uno de los grandes pilares del Estado del Bienestar, que sea posible una sanidad gratuita y universal.

P.- ¿Le gustaría volver algún día a continuar su trayectoria profesional en las Islas Baleares y si es así, de qué depende que esto sea posible?

R.- He tenido ofertas de gobiernos autonómicos de todos los colores, pero cuando me lo han propuesto he dicho que prefería que mi proyecto no estuviera ligado a un color, sino a un trabajo bien hecho, en la gestión, la formación, la investigación o la consultoría. Me puede acercar un proyecto profesional de esas características, orientado a que las Islas sean un espacio saludable dentro del Mediterráneo, donde como eje turístico que es Baleares, pueda confluir la formación de profesionales de toda Europa, pueda ser un lugar de encuentro, de formación y de investigación para las mejores prácticas y los mejores profesionales.